Reducción de gastos operativos en banca: dónde se producen realmente las fugas de capital antes de financiar una transformación

Puntos clave

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• Los costes operativos bancarios se concentran en tres pilares: TI, gastos de personal e infraestructura física. La proporción de cada uno varía según la entidad, por lo que el punto de partida debe ser su propio libro contable.

• Establecer un objetivo antes del diagnóstico indica cuánto recortar, pero no dónde; por eso tantos programas de reducción de costes terminan afectando a las partidas equivocadas.

• El ratio de eficiencia es el marcador, y apenas se mueve cuando un programa recorta una partida que no era el problema.

• Un diagnóstico ofrece una imagen precisa de dónde se sitúan los costes actuales, clasificados según la reversibilidad de cada decisión, para que el objetivo se base en evidencias y no en simples comparativas.

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Qué significa la reducción de gastos operativos en la banca

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La reducción de gastos operativos consiste en disminuir los costes recurrentes de la actividad empresarial sin afectar a la productividad. En el sector bancario, se centra en los tres factores principales: TI, gastos de personal e infraestructura física. El objetivo es identificar las fugas de capital antes de comprometerse con un programa de transformación.

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Se trata de un ejercicio distinto al recorte de costes puntual. Una congelación presupuestaria o una reducción porcentual aplicada a todos los departamentos genera ahorros rápidos, pero trata igual a un equipo eficiente que a uno ineficaz, ya que no distingue entre ambos.

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El ahorro se refleja en las cifras del trimestre siguiente, pero a menudo desaparece al trimestre posterior, una vez que se libera el gasto congelado o se retoman las tareas que se habían dejado de lado. Además, un recorte generalizado no permite determinar qué ahorros serán duraderos y cuáles volverán a convertirse en gastos.

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Implementada como una disciplina constante, la reducción de gastos operativos permite identificar dónde se concentran los costes a medida que el negocio evoluciona. Obtendrá una respuesta fiable y repetible sobre el destino de los fondos, lo que le permitirá justificar sus decisiones en el futuro en lugar de recurrir a estimaciones cada ciclo presupuestario.

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Términos como "optimización de gastos operativos" y "optimización de costes" en la banca describen el mismo objetivo: obtener mayor rendimiento con el mismo gasto recurrente. Los equipos financieros utilizan estos términos indistintamente, ya que todos se centran en la ratio de eficiencia (coste-ingreso).

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Por qué la ratio de eficiencia es el indicador clave

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La ratio de eficiencia (coste-ingreso) es el indicador que utiliza la mayoría de los bancos para medir su eficiencia operativa. Muestra qué parte de cada unidad de ingreso se consume en los costes necesarios para generarla.

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Ratio de eficiencia = Gastos operativos ÷ Ingresos operativos

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En esta ratio, los gastos operativos suelen incluir los gastos administrativos y las amortizaciones.


Una ratio más baja indica una mayor eficiencia, ya que se consume menos coste por cada dólar de ingreso generado.


Muchos bancos apuntan a un ratio inferior al 50%, aunque el nivel adecuado depende de la escala y la combinación de negocios, por lo que debe tomarse como una orientación más que como un estándar universal.

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Como contexto, las estadísticas de supervisión bancaria del Banco Central Europeo situaron el ratio de eficiencia agregado de los bancos supervisados en el 53,06% en el segundo trimestre de 2026. Es la cifra más baja desde que comenzó la serie en 2015. El BCE atribuyó esta mejora a que los ingresos operativos crecieron más rápido que los costes, lo que demuestra que el ratio responde a ambos lados de la ecuación.

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El ratio apenas se mueve cuando un programa recorta la partida equivocada. Recortar un gasto visible y fácil de justificar, como la renovación de un proveedor o un presupuesto discrecional, parece una medida decisiva ante el consejo, pero apenas cambia nada si el coste no estaba concentrado ahí. El verdadero lastre para el ratio, como tener dos departamentos realizando la misma conciliación, suele ser menos visible y sigue operando como siempre.

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En pocas palabras, si no puede ver la actividad, el ratio no se moverá. Esta falta de visibilidad suele ocurrir cuando se realiza el diagnóstico después de fijar el objetivo. Gestionar un banco basándose en datos medidos es la forma de descubrir qué partida debe ajustarse antes de comprometerse a recortarla.

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Los tres impulsores y cuánto representa cada uno

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En la mayoría de los bancos, los costes se concentran en tres áreas. La proporción que representa cada una varía según la institución y no existe una cifra interbancaria fiable para las tres. Analice su propio libro mayor antes de compararse con el de otros.

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• TI, dividido entre mantenimiento y transformación. El mantenimiento conserva los sistemas existentes en funcionamiento: licencias, infraestructura y soporte. La transformación financia nuevos proyectos y cambios. En su Análisis de octubre de 2024 sobre el gasto en tecnología bancaria, McKinsey descubrió que el gasto en mantenimiento operativo y cambios obligatorios suele alcanzar el 70% del presupuesto tecnológico en los grandes bancos que desglosan estas cifras. Esto deja poco margen para las nuevas iniciativas que la dirección desea financiar, lo cual genera la tensión a la que se enfrenta un presupuesto de transformación antes de ser aprobado.

• Gastos de personal. Suele ser el factor principal. La oportunidad aquí reside en el trabajo manual y duplicado, lo cual es una cuestión distinta a cuántas personas emplea el banco. Imagine a un equipo de préstamos comerciales y a uno de riesgos extrayendo cada mes las mismas cifras de exposición de fuentes diferentes, sin saber que el otro realiza la misma conciliación. O imagine un traspaso de información donde alguien vuelve a introducir datos que un sistema debería haber procesado automáticamente. Eliminar esa duplicidad cambia en qué invierte su tiempo el personal y libera capacidad para el trabajo que el banco realmente necesita.

• Infraestructura física. Las redes de sucursales, los espacios de oficina y los centros de datos siguen suponiendo un coste recurrente significativo a medida que más actividades se trasladan a canales remotos y digitales. Este factor es el que evoluciona más lentamente de los tres, ya que los contratos de arrendamiento y los compromisos de instalaciones no se cancelan según un ciclo presupuestario. Rescindir uno antes de tiempo puede costar más que dejar que llegue a su próxima fecha de vencimiento.

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El factor del personal es el que se estima con mayor frecuencia a partir del organigrama, el cual muestra el número de empleados pero nada sobre cómo se emplea el tiempo. Medición de la fuerza laboral en servicios financieros es la forma de medirlo con pruebas, a través de equipos y ubicaciones en lugar de líneas jerárquicas.

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Por qué fracasan la mayoría de los programas de costes

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La mayoría de los programas de costes fracasan por tres razones, y las tres son evitables una vez que se sabe qué buscar.

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1. Los objetivos se establecen de arriba hacia abajo, a partir de un punto de referencia del sector o de un porcentaje exigido por la junta directiva, en lugar de basarse en la propia base de costes del banco. Un objetivo construido de esa manera le indica a finanzas cuánto debe encontrar, pero no dice qué línea tiene ese margen disponible. La búsqueda comienza con una cifra y trabaja hacia atrás.

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2. Los ahorros se identifican únicamente a partir de organigramas y líneas del libro mayor. Un organigrama muestra la estructura jerárquica y una línea del libro mayor muestra el total de una categoría de costes. Ninguno de los dos indica si el trabajo detrás de esa línea es eficiente, está duplicado o ya está parcialmente automatizado, por lo que los ahorros propuestos tienden a provenir de donde la hoja de cálculo facilitó el aislamiento de una cifra.

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3. El trabajo duplicado es invisible en ambas perspectivas, lo que lo convierte en la pérdida más costosa. Dos departamentos que realizan la misma conciliación mensual no aparecen marcados como una partida en ningún lugar. Se muestran como dos centros de costes normales, cada uno justificable por sí mismo, y comparar sus flujos de trabajo no es responsabilidad de nadie.

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La solución para los tres casos parte del mismo punto: cómo se trabaja hoy. Identifique los costes reales y recurrentes que no aparecen en ninguno de los informes que se consultan.

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¿Cómo? Mida el tiempo, el uso de herramientas y la duplicidad entre equipos antes de establecer un objetivo, y deje que el objetivo surja de lo que revelen las mediciones.

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La reducción de costes en la banca depende de detectar este patrón, entre otras brechas de visibilidad que hacen perder dinero a los bancos.

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En qué consiste un diagnóstico

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Un diagnóstico de gastos operativos (OpEx) es un análisis fijo de tres semanas que mide dónde se concentran el tiempo, los costes y el uso de herramientas, para luego convertir esos hallazgos en una lista de decisiones priorizadas. Se realiza en cinco pasos.

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1. Mapear dónde se concentran el tiempo y los costes en TI, personal e inmuebles.
2. Comparar el uso de aplicaciones con las licencias contratadas.
3. Identificar el trabajo duplicado o manual entre equipos y departamentos.
4. Dimensionar cada hallazgo según su peso en la base de costes.
5. Clasifique los hallazgos según el grado de reversibilidad de la decisión subyacente.

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El mapeo parte de la situación actual y establece una base sólida que podrá defender si un miembro de la junta cuestiona alguna cifra más adelante. En el caso de los inmuebles, esto incluye cómo utilizan las oficinas los equipos, lo cual puede visualizarse mediante información sobre la ubicación de trabajo.

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La comparación de uso contrasta las licencias asignadas con las aplicaciones que realmente abren los usuarios. Sorprendentemente, suele ser la primera vez que alguien ve ambos datos uno al lado del otro.

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La duplicidad es la fuente de datos para el factor de personal: qué equipos realizan tareas que se solapan y cuánto tiempo de la semana consumen.

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El dimensionamiento separa los hallazgos que impactan en la relación costo-ingreso de aquellos lo suficientemente pequeños como para dejarlos para después. La clasificación por reversibilidad determina entonces el orden. Una reducción de licencias o la consolidación de herramientas es fácil de revertir, mientras que una reorganización o la rescisión de un contrato de arrendamiento no lo es.

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El resultado es una lista breve y jerarquizada de decisiones que el equipo directivo puede tomar. Un ejemplo práctico en un gran banco de EE. UU. muestra el enfoque aplicado a una partida específica, el gasto en contratistas de TI, y cómo esto les permitió ahorrar 2,5 millones de dólares.

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En la práctica, los hallazgos respaldan tres tipos de decisiones:

• El primero consiste en decidir qué licencias y herramientas retirar, degradar o consolidar.

• El segundo es determinar qué procesos duplicados fusionar y quién debe hacerse cargo de la versión resultante.

• El tercero es definir qué compromisos inmobiliarios revisar en su próxima fecha de rescisión.

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Cada decisión viene respaldada por pruebas, que es lo que permite que se mantenga firme ante cualquier cuestionamiento.

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Secuenciación del trabajo

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Comience por los costes de TI y proveedores, antes que por cualquier aspecto relacionado con el personal o los inmuebles. Estos datos suelen ser los más claros, ya que el número de licencias, los datos de uso y los términos de los contratos ya existen de alguna forma. Además, la mayoría de las decisiones en este ámbito son reversibles: degradar un nivel, consolidar dos herramientas que se solapan o renegociar una renovación no requiere deshacer nada estructural si resulta ser una decisión equivocada.

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El personal y los inmuebles vienen después y requieren más tiempo. Los cambios en estas áreas afectan al trabajo diario de los equipos o a compromisos medidos en años, por lo que necesitan más pruebas antes de actuar y más tiempo de preparación una vez que se decide. Acelerarlos al principio implica realizar cambios impulsivos que no se detectan como ineficientes hasta pasado un trimestre, o recortes irreversibles que provocan un deterioro del sistema sin dejar rastro.

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Este orden refleja qué decisiones puede tomar con confianza ahora, en lugar de qué factor es el más importante. Los factores posteriores necesitan las pruebas de los hallazgos anteriores para poder actuar con seguridad. Los ahorros obtenidos en TI también pueden ayudar a financiar los siguientes pasos, ya que rara vez requieren un presupuesto nuevo.

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Una regla práctica ayuda en este caso: actúe sobre un hallazgo una vez que esté medido, dimensionado y sea reversible, y déjelo para más adelante si falta alguno de estos tres elementos. Mantener un registro visible de lo que se ha logrado y cuándo también permite mostrar el progreso a la junta directiva desde el principio, al tiempo que se da a las decisiones más lentas el tiempo que necesitan.

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De dónde provienen los datos

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Cada paso anterior depende de medir dónde se encuentran los costes, y en la mayoría de los bancos esa medición no existe en ningún lugar al que finanzas u operaciones tengan acceso.

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Insightful Análisis de la fuerza laboral mide en qué se invierte el tiempo en los distintos equipos y ubicaciones, y Seguridad del espacio de trabajo compila un registro de actividad auditable de las aplicaciones y herramientas que se utilizan realmente. Juntos, muestran dónde se concentran los costes antes de comprometer un presupuesto de transformación.

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Una capa de diagnóstico proporciona las pruebas en las que se basa la reducción de gastos operativos: dónde los equipos duplican el trabajo, qué herramientas con licencia no se utilizan y cómo difieren el tiempo y el uso de la oficina entre ubicaciones y departamentos.

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Todo se mide a nivel de equipo, departamento y aplicación, y señala el proceso que necesita ajustes. La decisión sobre qué cambiar, y con qué rapidez, sigue siendo suya y de los líderes de equipo responsables del trabajo.

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Insightful cuenta con la certificación SOC 2, cumple con HIPAA y GDPR, y se ajusta a la norma ISO 27001, lo cual es fundamental cuando los equipos de seguridad y riesgos del banco lo evalúan. Dado que mide el tiempo y el uso de aplicaciones de forma continua, los mismos datos sirven para el diagnóstico inicial y actúan como control para verificar posteriormente si los ahorros se han mantenido.

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Encuentre la fuga antes de establecer el objetivo

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Realice primero un diagnóstico. La cifra resultante es una cifra que podrá defender cuando la junta directiva le pregunte por qué recortó o cambió una partida y no otra. Si los hallazgos apuntan a algo que no esperaba, es un descubrimiento que puede corregir y reintroducir en el mismo ciclo.

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Solicite una auditoría de 14 días sobre dónde se sitúan sus propios costes operativos y cierre el ciclo del retorno de inversión antes del próximo periodo presupuestario.

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Preguntas frecuentes

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¿Qué es la reducción de gastos operativos (OpEx)?

La reducción de OpEx consiste en disminuir los costes recurrentes de la actividad empresarial sin afectar a la productividad. En el sector bancario, se centra en los tres factores principales: TI, gastos de personal e infraestructura física. El objetivo es detectar las fugas de costes antes de comprometerse con un programa de transformación, en lugar de aplicar recortes generalizados.

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¿Qué es el ratio de eficiencia (cost-to-income)?

El ratio de eficiencia divide los costes operativos de un banco entre sus ingresos operativos. Un ratio más bajo indica una mayor eficiencia. Es la métrica principal que utilizan los bancos para medir la disciplina en los gastos operativos, y muchos aspiran a mantenerlo por debajo del 50 %, aunque el nivel adecuado varía según la escala y la combinación de negocios.

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¿Cuáles son los mayores costes operativos de un banco?

Los mayores costes operativos de un banco son TI, los gastos de personal y la infraestructura física. El gasto en TI se divide entre el mantenimiento de los sistemas existentes y la inversión en nuevos proyectos. El personal suele ser el mayor factor de coste individual, mientras que la infraestructura física es el elemento que evoluciona con mayor lentitud.

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¿Cuánto tiempo lleva un diagnóstico de OpEx?

Un diagnóstico de OpEx suele durar unas tres semanas. Es tiempo suficiente para mapear dónde se concentran los costes, comparar el uso de aplicaciones con las licencias, identificar duplicidades de trabajo entre equipos y cuantificar cada hallazgo. El resultado es una lista priorizada de decisiones sobre las que el equipo directivo puede actuar.

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¿Cuál es la diferencia entre el recorte de costes y la reducción de OpEx?

El recorte de costes es una reducción puntual, como una congelación presupuestaria o un porcentaje lineal aplicado a todos los departamentos por igual. La reducción de OpEx es una disciplina continua que identifica dónde se concentran los costes y los ataca de forma específica, logrando que el ahorro perdure más allá del siguiente ciclo presupuestario.

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