Regreso a la oficina: por qué la asistencia es la métrica menos eficaz que podrías haber elegido

Puntos clave:

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• Las políticas de regreso a la oficina están diseñadas para mejorar la colaboración, facilitar el desarrollo y la mentoría de los empleados, aumentar la visibilidad sobre el progreso del trabajo y reforzar la cultura de la empresa. 
• Los datos de acceso solo miden la asistencia, no los resultados, y la mayoría de las organizaciones carecen de una base de referencia para los resultados que les interesan, por lo que no pueden determinar qué cambió como consecuencia. 
• Existen mejores métricas: resultados completados por equipo, tiempo de ciclo en los procesos específicos, retrasos en las transferencias y coordinación entre equipos, tiempo de incorporación hasta alcanzar la competencia y rotación voluntaria según el modelo de trabajo.
• Las perspectivas sobre el regreso a la oficina a menudo confunden la correlación con la causalidad, por lo que es fundamental asegurarse de que sus informes reflejen los objetivos de la política establecida, las métricas específicas elegidas para la evaluación y el motivo, la base de referencia, el cambio y el nivel de confianza.

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Toda política de regreso a la oficina termina enfrentándose a la misma pregunta: ¿realmente funciona? Lo que suele reportarse son registros de tarjetas de acceso, uso de escritorios o porcentajes de ocupación. Sin embargo, estas métricas no responden a la pregunta planteada.

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La asistencia te dice dónde estuvo alguien, pero no si la política logró algo, que es lo que realmente le interesa a la junta directiva. La presencia y la contribución no son lo mismo, independientemente de si su organización exige cinco días en la oficina, un mínimo de tres o no tiene requisitos de ubicación. Una oficina llena no demuestra que el trabajo haya avanzado, y una vacía no significa que no lo haya hecho. Medir cómo cambió el trabajo, y no quién apareció para realizarlo, es lo que demuestra que una política está cumpliendo sus objetivos. 

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Esta guía explora el propósito de las iniciativas de regreso a la oficina (RTO), por qué la asistencia no es un indicador de desempeño, qué métricas puede medir en su lugar y las mejores prácticas para crear un informe creíble sobre su política de RTO, sin importar dónde se realice el trabajo.

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Lo que significa realmente el regreso a la oficina hoy en día

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El término "regreso a la oficina" describe el cambio para traer a los empleados de vuelta a un espacio físico o lugar de trabajo tras un periodo prolongado de prácticas flexibles adoptadas durante la pandemia global. Esta transición puede adoptar diferentes formas según las necesidades operativas de su negocio, desde mandatos de tiempo completo hasta esquemas de trabajo híbrido.

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Las empresas están empleando un amplio espectro de políticas de RTO. Algunas han vuelto a los cinco días presenciales sin excepciones. Otras han optado por horarios más flexibles que combinan el trabajo remoto y presencial, estableciendo un requisito mínimo de días a la semana en la oficina elegidos por el empleado. Otro enfoque popular es el uso de días ancla, donde los equipos, departamentos o toda la empresa se comprometen a asistir en días designados para reuniones y trabajo colaborativo. Otros modelos tratan el trabajo remoto como la norma, reservando la oficina como un espacio para eventos específicos, como planificación, incorporación, retiros de equipo o actividades basadas en tareas.

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En general, ningún enfoque es automáticamente la mejor opción. El RTO significa cosas distintas para cada organización, y la política que mejor funciona depende de qué es lo que impulsa los resultados que busca alcanzar. Un mandato de tiempo completo puede ser la decisión correcta para un negocio que depende del trabajo presencial con clientes o de la colaboración práctica y la comunicación inmediata entre equipos. Sin embargo, un modelo de trabajo remoto puede ser más adecuado para empresas distribuidas globalmente con una presencia física limitada. 

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Lo que importa no es que la gente vuelva a sus escritorios, sino identificar dónde aporta valor real la presencia física a la forma en que trabajan sus equipos. 

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Lo que se suponía que debían lograr las políticas de regreso a la oficina

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Las políticas de regreso a la oficina no se implementaron solo para aumentar las cifras de asistencia. El objetivo principal es abordar los desafíos operativos, culturales y estratégicos que las empresas consideran que los entornos de trabajo totalmente remotos han creado o han hecho más difíciles de detectar.

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La colaboración suele encabezar la lista. El argumento a favor de la colaboración es que el trabajo remoto, basado en comunicaciones y reuniones programadas, deja menos espacio para los intercambios informales que dan lugar a momentos espontáneos de interacción, lluvias de ideas creativas, descubrimientos interdepartamentales y nuevas ideas. Los equipos de liderazgo sostienen a menudo que reunir a las personas en el mismo entorno físico ayuda a reactivar estas interacciones laborales espontáneas e informales, fomentando conexiones sociales más sólidas y la cohesión del equipo. 

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Otro objetivo común es restablecer la cultura de la empresa, la confianza y el desarrollo de los empleados. El argumento cultural sostiene que la experiencia mediada a través de una pantalla puede sentirse más transaccional, erosionando las conexiones que sustentan el sentido de comunidad y pertenencia. 

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La proximidad física también desempeña un papel fundamental en la incorporación de personal. El argumento a favor de la presencialidad en el onboarding es que los nuevos empleados y el talento junior adquieren habilidades complejas más rápido cuando pueden observar cómo sus colegas experimentados manejan situaciones reales, hacer preguntas rápidas y recibir retroalimentación inmediata. 

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Por último, las políticas de regreso a la oficina suelen centrarse en cumplir objetivos operativos y financieros clave. Para muchos líderes, los entornos de oficina siguen proporcionando un nivel de visibilidad sobre los flujos de trabajo que el trabajo remoto no ofrece, lo que respalda una mayor rendición de cuentas y una lectura más constante de la productividad. Un factor adicional y más amplio para los mandatos de regreso a la oficina es la necesidad de justificar las inversiones inmobiliarias a largo plazo y los contratos de arrendamiento realizados bajo supuestos diferentes. 

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Sea cual sea su objetivo, el mayor obstáculo es demostrar a la junta directiva que se están alcanzando estas prioridades.

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Por qué los datos de acceso no pueden decirle si funcionó

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Los datos de acceso están diseñados para medir una sola cosa: la asistencia. Pueden indicarle si los empleados estuvieron en la oficina, cuántos días asistieron y qué porcentaje de la plantilla estuvo físicamente presente. Sin embargo, no pueden demostrar si estar en ese entorno ayudó o perjudicó sus objetivos principales.

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La presencia no es lo mismo que la contribución. Los datos de asistencia son una medida imprecisa, ya que contabilizan actividades como el uso de tarjetas de acceso, horas registradas u ocupación de la oficina. Estas métricas son insumos que normalmente ayudan a impulsar resultados, pero no cuantifican el resultado en sí mismo. Un equipo entero podría presentarse en la oficina y no mostrar mejoras significativas con el paso del tiempo. Por otro lado, un equipo también podría estar logrando todo lo que una política pretendía por razones que los datos de acceso no podrán revelar. 

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Saber cuántas personas están en sus escritorios no responde a si la oficina les ofrece algo que no pueden obtener trabajando desde otro lugar. Por ejemplo, brindar la oportunidad de una colaboración más profunda no garantiza en absoluto que esta realmente ocurra. Los datos de asistencia solo pueden medir el cumplimiento del regreso a la oficina, pero no demostrarán si este tiempo presencial marca alguna diferencia en la productividad, acelera la resolución de problemas o fomenta relaciones de equipo más sólidas.

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Aquí también hay otro problema. En el momento en que la asistencia se convierte en la cifra más importante, puede llevar a los equipos a priorizar el dejarse ver sobre el ser eficaces. Esa dinámica puede recompensar inadvertidamente el simple hecho de registrar la entrada, desviando la atención del trabajo realizado después y de qué tan bien se llevó a cabo. Poner demasiado énfasis en el tiempo pasado en una ubicación física puede enmascarar el impacto real de una política de regreso a la oficina, ya que el número que todos observan deja de reflejar lo que pretendía representar.

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Otro problema subyacente es que la mayoría de las organizaciones carecen de una base de referencia clara para los resultados que desean mejorar. La mayoría de las empresas no definieron ni midieron estas métricas antes de implementar el cambio de política, lo que significa que no hay nada con qué comparar las cifras actuales. Un aumento en los días de oficina que se observa meses después no es evidencia de nada por sí solo, ya que nadie registró cómo eran las cosas antes. 

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Qué medir en su lugar

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Entender si su estrategia de regreso a la oficina está teniendo éxito comienza con la claridad sobre para qué se utiliza la oficina y cómo beneficia la experiencia laboral diaria. Estos conocimientos son más difíciles de medir que el recuento de personas, pero son los que realmente responden a lo que su política de regreso a la oficina ha logrado. Con esto en mente, aquí hay cinco métricas que pueden ayudarle a dejar de medir la presencia para obtener visibilidad sobre el rendimiento basado en resultados. 

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1. Resultados completados por equipo 

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Medir los resultados por equipo es la forma más clara de alinear el regreso a la oficina con el valor empresarial. Las métricas de resultados ayudan a evaluar el impacto colectivo producido por un grupo, aunque no pueden aislar completamente las actividades exactas que hicieron que la producción aumentara. Un aumento en la velocidad o la calidad de los proyectos de un equipo indica que el tiempo presencial tiene beneficios tangibles, mientras que una línea plana le indica que la política no está generando cambios.

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2. Tiempo de ciclo en los procesos específicos 

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El tiempo de ciclo mide el tiempo total que tardan los equipos en pasar de una solicitud a la entrega de una unidad de trabajo completa. Un tiempo de ciclo más corto es una señal significativa de una reducción de la fricción; sin embargo, no necesariamente señalará si esa mejora provino solo de la proximidad, especialmente si se implementó algo más, como una nueva herramienta o una mejora en el proceso, al mismo tiempo. 

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3. Retrasos en la entrega y coordinación

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La colaboración es uno de los objetivos más difíciles de definir en el retorno a la oficina (RTO), ya que rara vez se refleja en una cifra única. Los retrasos en la entrega y la coordinación son lo más cercano, pues miden cuánto tiempo permanece el trabajo en espera hasta que el siguiente equipo lo retoma. Si los días presenciales tenían como fin agilizar esas entregas y acelerar la alineación interfuncional, esta métrica ofrece una señal útil sobre si la ubicación compartida ayuda a resolver los bloqueos existentes. Si los tiempos de espera aumentan o se mantienen estancados, es señal de que los retrasos no tienen nada que ver con la presencia física, ya que otros factores como la falta de claridad en la responsabilidad, el exceso de pasos de aprobación o herramientas deficientes pueden causar los mismos obstáculos. 

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4. Tiempo de incorporación hasta alcanzar la competencia

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El tiempo hasta alcanzar la competencia muestra cuánto tarda un nuevo empleado en trabajar de forma independiente. Los cambios que coinciden con los días en la oficina pueden indicar si la presencia física ayuda a aprender más rápido o si, por el contrario, genera fricción. Sin embargo, las mejoras en la incorporación pueden deberse a diversos motivos, desde una mejor documentación hasta una mentoría excepcional, por lo que podría ser necesario investigar más a fondo para descubrir si una mejora está vinculada directamente a su política de RTO. 

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5. Rotación voluntaria según el modelo de trabajo 

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Medir la rotación voluntaria según los modelos de trabajo le permitirá comprender cómo afectan las políticas de retorno a la oficina a la retención de empleados. Aunque no revelará por qué alguien se fue o si quienes se quedaron son productivos, comparar estas cifras puede aclarar si pasar tiempo en la oficina es una ventaja o un factor decisivo para retener al mejor talento. 

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Cómo redactar una política de RTO en la que la gente confíe

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Ya sea que esté creando una política de trabajo híbrido o implementando un mandato de tiempo completo, una política de RTO confiable debe basarse en el propósito y no en el cumplimiento normativo.

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Comience por anotar exactamente qué resultados desea impulsar, junto con las métricas que utilizará para evaluar el progreso. Definir estas mediciones garantiza que sus objetivos sean explícitos, lo que ayuda a eliminar la ambigüedad y a alinear las expectativas con las prioridades de alto nivel. Este paso también ayuda a generar confianza en ambas partes: los empleados comprenden las expectativas y por qué el desempeño es importante, mientras que la dirección cuenta con un marco coherente para aplicar las políticas. 

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A continuación, informe de los mismos datos de resultados tanto a la junta directiva como al personal. Sin transparencia sobre los resultados, las políticas a menudo pueden parecer arbitrarias o punitivas para los empleados. Revelar las cifras que ve la junta no solo fundamenta el RTO en la realidad diaria del trabajo, sino que también demuestra que el liderazgo está evaluando el impacto y no solo imponiendo el cumplimiento. Esta visibilidad es lo que diferencia una política en la que la gente cree y acepta de una que simplemente siguen por obligación.

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Por último, establezca de antemano las condiciones que activarían una revisión de la política. Si el tiempo de ciclo no ha variado en dos trimestres, ¿se flexibilizará el mandato? Si la rotación en un equipo específico supera un umbral determinado, ¿se volverá a evaluar la política? Definir criterios de revisión precisos demuestra que las decisiones se basan en evidencias y no en preferencias de la dirección, lo que convierte a su política de regreso a la oficina en una herramienta operativa en lugar de una imposición jerárquica.

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Estos principios constituyen una base sólida para crear una política de regreso a la oficina eficaz y basada en la confianza. En última instancia, el objetivo es comunicar con claridad las razones estratégicas del trabajo presencial, el modelo de asistencia, así como qué se medirá y por qué.

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Para obtener más consejos prácticos sobre cómo diseñar y alinear el trabajo híbrido, también puede consultar el Hybrid Work Policy Playbook, una guía práctica para estructurar políticas. Este manual abarca todas las etapas de la creación de un modelo híbrido flexible, desde el diseño de la política hasta su implementación, pasando por cómo optimizarla y mantener la coherencia en el trabajo a lo largo del tiempo. 

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Presentación de informes a la junta directiva

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Medir los resultados de su política es solo el primer paso. Convertir esos resultados en un informe que la junta directiva pueda comprender y sobre el cual pueda actuar es una habilidad distinta, y el contenido de ese documento es tan importante como las cifras mismas. 

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Un informe creíble sobre el regreso a la oficina sigue una estructura sencilla pero eficaz: el objetivo que la política pretendía alcanzar, las métricas utilizadas y su justificación, la situación inicial, los cambios observados y su nivel de confianza en dichas conclusiones.

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No todas las métricas tienen el mismo peso. Las métricas cuantitativas miden cifras concretas extraídas directamente de los sistemas, como los registros de acceso o los tickets completados. Las métricas cualitativas captan información más subjetiva, como las respuestas a encuestas o la opinión de los gerentes sobre la calidad del trabajo. Por su parte, las métricas correlativas describen cómo dos puntos de datos han evolucionado conjuntamente a lo largo del tiempo, como las tendencias en el compromiso de los empleados.

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Por eso, el nivel de confianza es una de las consideraciones más críticas para generar credibilidad al informar a la junta directiva, ya que proporciona una herramienta valiosa para interpretar los hallazgos y tomar decisiones informadas basadas en esos datos. Por ejemplo, un aumento en los días de oficina que coincide con un incremento en los resultados completados es una correlación, no necesariamente una prueba definitiva de que lo primero causó lo segundo.

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Un informe sólido no debería dejar dudas sobre si la política está funcionando. La respuesta debería quedar clara en el propio documento. 

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De dónde provienen los datos

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Todas las métricas analizadas hasta ahora asumen que los resultados del regreso a la oficina se miden de la misma manera en todas partes. 

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El tiempo de ciclo en el proceso principal de un equipo, los retrasos en las transferencias entre departamentos o la velocidad de incorporación: nada de esto resulta útil cuando proviene de múltiples sistemas. Una herramienta puede calcular la velocidad de un proyecto de forma distinta a otra, mientras que las métricas en tiempo real de una herramienta de RR. HH. no coinciden cronológicamente con un ERP o un panel financiero. Una cifra generada por la herramienta de gestión de proyectos de un equipo y la cifra equivalente de una plataforma externa no miden lo mismo, lo que hace que cualquier comparación entre ellas carezca de sentido.

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Nada de esto requiere suposiciones, y es precisamente la brecha que el software de regreso a la oficina está diseñado para cerrar.

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El análisis de la fuerza laboral de Insightful mide lo que los equipos completan y cuánto tiempo toma el trabajo, y su función de información sobre la ubicación compara esos resultados en diferentes entornos laborales. Esto le proporciona cifras de trabajo presencial, híbrido y remoto recopiladas de la misma manera, lo que le permite comparar datos precisos sin tener que unir cifras de sistemas diferentes que no se comunican entre sí.

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Comience con una base de referencia medida

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La política de regreso a la oficina adecuada, ya sea un retorno a tiempo completo, un mínimo híbrido o un modelo remoto, es una decisión que solo su organización puede tomar, según sus necesidades y requisitos específicos. Determinar si esa política realmente funciona es una cuestión totalmente distinta, y requiere comprender cómo se realiza el trabajo en lugar de quién se presentó en la oficina.

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La mayoría de las organizaciones ya tienen lo que necesitan. La asistencia siempre será lo más fácil de reportar, pero no es una métrica que pueda ayudarle a dar a la junta directiva las respuestas que buscan. Los números existen en algún lugar de la empresa, solo que no de una forma que se alinee entre las distintas ubicaciones. 

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El primer paso es establecer una base de referencia. Si desea obtener una visión más clara de cómo se ven sus propios datos de resultados en equipos presenciales, híbridos y remotos, inicie una prueba gratuita para medir sus datos de trabajo antes de que venza el próximo informe. 

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Preguntas frecuentes

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¿Qué es una política de regreso a la oficina?

Una política de regreso a la oficina es un conjunto de normas que determinan dónde deben realizar su trabajo los empleados, desde un mandato de presencialidad total hasta un modelo híbrido o la ausencia de requisitos de ubicación. Las políticas varían mucho según el sector y el puesto, y la más adecuada depende de la naturaleza del trabajo, no de una única práctica recomendada.

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¿Cómo se mide si una política de regreso a la oficina funciona? 

Compare las métricas de resultados, como el trabajo completado, el tiempo de ciclo y el tiempo hasta la competencia, antes y después de la implementación de la política, utilizando el mismo método de medición en equipos presenciales, híbridos y remotos. La asistencia por sí sola no responde a esta pregunta, ya que solo mide si las personas se presentaron, no si el trabajo mejoró. Responder a esta pregunta requiere una medición coherente, tanto antes como después del cambio.

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¿Es la asistencia una buena métrica de productividad? 

No. La asistencia muestra dónde trabajó alguien, no lo que produjo ni el rendimiento del equipo, por lo que no puede servir como sustituto de la productividad. Utilizarla como tal conlleva el riesgo de premiar la presencia sobre los resultados y no permite saber si una política alcanzó sus objetivos definidos.

¿Qué debe incluir una política de regreso a la oficina?

Una política de regreso a la oficina fiable debe indicar qué resultados pretende mejorar, comprometerse a informar de las mismas métricas tanto al personal como a la dirección, y especificar de antemano qué evidencias llevarían a la organización a revisarla. Esto hace que el razonamiento de la política sea visible y comprobable, en lugar de ser una norma impuesta sin un propósito declarado.

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¿Cuál es la diferencia entre un mandato de regreso a la oficina y una política híbrida?

Un mandato de regreso a la oficina (RTO) suele exigir un número fijo e innegociable de días presenciales, a menudo establecido para toda la organización. Una política híbrida suele permitir una mayor flexibilidad, como un mínimo sujeto al criterio del gerente o días de asistencia obligatoria elegidos por el equipo. Ambos requieren el mismo sistema de medición de resultados para saber si están funcionando.

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