Gestión de procesos de negocio: el ciclo de vida y dónde se estancan la mayoría de los programas de BPM

Puntos clave

• La gestión de procesos de negocio es la disciplina de diseñar, ejecutar y mejorar la forma en que se realiza el trabajo en toda una organización, utilizando un ciclo de vida repetible en lugar de un proyecto único.
• El ciclo de vida de BPM atraviesa cinco etapas: diseño, modelado, ejecución, monitoreo y optimización, donde cada etapa alimenta a la siguiente.
• La mayoría de los programas avanzan sin problemas por las etapas de diseño, modelado y ejecución, pero se estancan antes de que la etapa de monitoreo produzca evidencia real sobre el rendimiento del proceso.
• Cerrar el ciclo significa retroalimentar el diseño con esa evidencia de ejecución, lo cual hace posible la etapa de optimización en lugar de dejar el ciclo de vida como un simple mapa de procesos puntual.

‍

‍

La gestión de procesos de negocio suele representarse como un ciclo: diseñar un proceso, modelarlo, ejecutarlo, medir su rendimiento y utilizar lo aprendido para optimizar el siguiente ciclo. El ciclo se cierra, la evidencia de la ejecución retroalimenta el diseño y el proceso mejora en cada iteración.

‍

En la práctica, la mayoría de las organizaciones lo ejecutan de forma lineal. Diseñan el proceso, lo modelan y lo ejecutan. Entonces el ciclo se detiene, justo antes de cerrarse. Se rompe en la etapa de monitorización porque medir cómo se ejecutó realmente un proceso requiere una evidencia que la mayoría de los sistemas nunca fueron diseñados para generar.

‍

Sin esa evidencia, la etapa de optimización no tiene una base real sobre la cual trabajar. Los equipos terminan mejorando los procesos basándose en suposiciones o anécdotas, no en lo que realmente sucedió, lo cual es un ejercicio distinto al que el ciclo de vida fue diseñado para respaldar.

‍

¿Qué es la gestión de procesos de negocio?

La gestión de procesos de negocio (BPM, por sus siglas en inglés) es la disciplina de diseñar, modelar, ejecutar, medir y mejorar la forma en que se realiza el trabajo en toda una organización. En lugar de tratar cada proceso como un proyecto único, la BPM lo trata como algo que debe medirse y perfeccionarse continuamente, de modo que la forma en que el trabajo se realiza realmente siga mejorando con el tiempo, y no solo cómo fue diseñado originalmente.

‍

Ese ciclo continuo es lo que se conoce como el ciclo de vida de BPM: una secuencia de cinco etapas de diseño, modelado, ejecución, monitorización y optimización. Cada etapa alimenta a la siguiente. Un proceso se diseña, se traduce en un modelo que puede probarse o simularse, se ejecuta en operaciones reales, se mide en la etapa de monitorización para ver cómo funcionó realmente y se optimiza en función de lo que revela esa medición.

‍

El ciclo de vida se aplica a cualquier escala, desde el flujo de trabajo de aprobación de un solo departamento hasta un proceso de reclamaciones o cumplimiento de pedidos a nivel empresarial. Lo que cambia no es la estructura del ciclo de vida en sí, sino el rigor con el que se lleva a cabo cada etapa. Muchas organizaciones manejan bien el diseño, el modelado y la ejecución, ya que esas etapas producen resultados visibles y tangibles: un proceso documentado, un diagrama de flujo de trabajo o una operación en vivo. Las etapas de monitorización y optimización son donde el rigor tiende a disminuir, porque dependen de evidencias que son más difíciles de producir y más fáciles de omitir.

‍

¿Qué es un proceso de negocio?

Un proceso de negocio es un conjunto de tareas relacionadas, llevadas a cabo en una secuencia definida, que juntas producen un resultado específico para una organización o sus clientes. Tiene un punto de inicio y fin claros, involucra a una o más personas o sistemas, y se repite de manera predecible en lugar de ocurrir una sola vez.

‍

Algunos ejemplos concretos facilitan la visualización. La incorporación de empleados es un proceso de negocio: comienza cuando se acepta una oferta, pasa por el aprovisionamiento de cuentas, la configuración de equipos y la orientación, y termina cuando el nuevo empleado está totalmente operativo. El proceso de factura a pago es otro: comienza cuando llega una factura, pasa por la aprobación y la conciliación con una orden de compra, y termina cuando se emite el pago. La resolución de quejas de clientes es un tercero: comienza con la recepción, pasa por la investigación y la respuesta, y termina cuando se cierra el caso.

‍

Lo que conecta estos ejemplos no es su temática, sino su forma. Cada uno tiene entradas definidas, una secuencia repetible de pasos y un resultado medible. Esa forma es con la que trabaja la gestión de procesos de negocio, independientemente de si el proceso en cuestión tarda diez minutos o diez días en completarse.

‍

Las cinco etapas del ciclo de vida de BPM: diseño, modelado, ejecución, monitoreo y optimización

‍
El ciclo de vida de la gestión de procesos de negocio consta de cinco etapas. Cada una genera un resultado específico y depende de lo producido en la fase anterior.

‍

1. Diseño

‍

El diseño es donde se define un proceso. Esta etapa genera una secuencia clara de pasos, los roles responsables de cada uno, las decisiones o aprobaciones necesarias y el resultado que el proceso debe alcanzar. Un proceso bien diseñado puede ser comprendido por alguien que no esté familiarizado con él sin necesidad de que quien lo creó tenga que explicarlo.

‍

2. Modelado

‍

El modelado toma el proceso diseñado y lo representa de una forma que permite revisarlo, probarlo o simularlo antes de ponerlo en marcha. Esta etapa produce una representación visual o lógica del proceso, generalmente un diagrama de flujo, que permite detectar brechas, cuellos de botella o pasos redundantes antes de que generen costos en la práctica. Un modelo también permite comparar procesos entre departamentos, ya que dos equipos pueden revisar el mismo diagrama y confirmar que están describiendo el mismo flujo de trabajo.

‍

3. Ejecución

‍

La ejecución es donde el proceso modelado se pone en marcha en operaciones reales, llevado a cabo por las personas y sistemas para los que fue diseñado. Esta etapa produce el proceso en acción: el trabajo fluye a través de la secuencia prevista, se toman decisiones y se entregan resultados a quienes dependen de ellos, ya sea un cliente, otro departamento o un organismo regulador. La ejecución es también donde comienza a manifestarse la brecha entre el modelo y la realidad, incluso si aún nadie la está midiendo.

‍

4. Monitoreo

‍

La etapa de monitoreo es donde el proceso ejecutado se mide en comparación con cómo fue diseñado para funcionar. Esta etapa produce evidencia: cuánto tiempo tomó realmente cada paso, dónde se estancó el trabajo o se desvió de la secuencia, y qué tan consistentemente se siguió el proceso entre diferentes personas o equipos que realizan la misma tarea. Esa evidencia es lo que permite saber si el proceso funciona según lo previsto, en lugar de simplemente suponerlo, y es la etapa que la mayoría de los programas nunca llegan a completar del todo.

‍

5. Optimización

‍

La optimización toma lo que reveló la etapa de monitoreo y lo reincorpora al diseño del proceso. Esta fase genera cambios: eliminar un paso, rediseñar una transferencia o ajustar una regla para reflejar cómo se realiza el trabajo realmente. Esos cambios se convierten en el nuevo punto de partida para la siguiente etapa de diseño, lo que transforma el ciclo de vida en un bucle en lugar de un proyecto único, siempre y cuando la etapa anterior haya producido algo concreto sobre lo cual trabajar.

‍

Dónde se estancan los programas de BPM

‍

La mayoría de los programas de BPM no fallan en el diseño, el modelado o la ejecución. Esas etapas producen algo visible: un proceso documentado, un diagrama o una operación en marcha. El estancamiento ocurre en la etapa de monitoreo, y sucede por una razón específica que se puede evitar.

‍

La etapa de monitoreo debe producir evidencia de ejecución: cuánto tiempo tomó realmente cada paso del proceso, dónde se desvió el trabajo de la secuencia y con qué consistencia diferentes personas siguieron el mismo proceso para el mismo tipo de tarea. Esa evidencia es de lo que depende la etapa de optimización. Sin ella, no hay nada concreto que mejorar, sin importar cuán bien intencionado sea el equipo que dirige el programa.

‍

La mayoría de las organizaciones no tienen una forma sistemática de producir esa evidencia, por lo que la sustituyen por otra cosa. Los informes de estado son el reemplazo más común: un líder de equipo confirma que un proceso se ejecutó, o un panel muestra que un caso se cerró dentro de un plazo objetivo. La autoevaluación es otra: los responsables del proceso informan sobre cómo funcionó su propio proceso, a menudo basándose en la memoria o en una percepción general de cómo fue el trimestre, en lugar de un registro de lo que realmente sucedió paso a paso.

‍

Ambas cosas parecen medición, pero ninguna es evidencia de cómo se ejecutó realmente el proceso. Los informes de estado confirman un resultado, no el camino que lo produjo. La autoevaluación refleja cómo se sintió el proceso para quienes lo llevaron a cabo, lo cual es muy distinto a cómo funcionó. Ninguna de las dos puede decirte que la versión de un proceso de un equipo tarda el doble que la de otro, que un paso específico es donde se origina la mayor parte del retraso, o por qué ese paso sigue causando el mismo cuello de botella trimestre tras trimestre.

‍

Este es el patrón de fracaso: un programa llega a la etapa de monitoreo, produce algo que parece una medición real y pasa a la optimización sin una base sólida. La etapa de optimización funciona entonces sobre suposiciones. Alguien tiene una teoría sobre qué está ralentizando el proceso, basada en impresiones en lugar de evidencia, y la "mejora" resultante es una conjetura formalizada como un cambio.

‍

El bucle no se cierra en ese punto. Se curva de regreso hacia el diseño sin haber medido nunca lo que la ejecución produjo realmente. El programa puede recorrer las cinco etapas en una presentación y aun así nunca haber cerrado la brecha entre el proceso diseñado y el proceso tal como se lleva a cabo en la realidad.

‍

Análisis de procesos de negocio

El análisis de procesos de negocio consiste en examinar cómo funciona un proceso actualmente, identificar dónde falla y determinar qué debe cambiar. Se sitúa entre la fase de diseño y la de supervisión: puede realizarse antes de diseñar un proceso, para comprender el punto de partida, o después de que haya estado en funcionamiento, para entender por qué no está rindiendo como se esperaba.

‍

A menudo se confunde el análisis con el mapeo y la minería de procesos, pero cada uno cumple una función distinta. El mapeo documenta la secuencia prevista de un proceso: los pasos, los puntos de decisión y las transferencias entre personas o sistemas. Muestra cómo se supone que debe funcionar un proceso. La minería, por el contrario, extrae datos de los sistemas por los que pasa un proceso para reconstruir cómo se ejecutó realmente, basándose en registros del sistema o en la actividad a nivel de escritorio. El análisis se nutre de ambos. Utiliza el mapa para comprender la intención y los datos para comprender la realidad, e interpreta la brecha entre ambos.

‍

Esa interpretación es la parte que el mapeo y la minería por sí solos no proporcionan. Un mapa muestra un proceso de aprobación de cuatro pasos. Los datos extraídos podrían revelar que el tercer paso suele tardar tres veces más que los demás. El análisis es lo que plantea el porqué y qué hacer al respecto: si el retraso es un problema de recursos, una carencia de formación, un nivel de aprobación innecesario o una señal de que el proceso nunca fue realista desde el principio. Para hacerlo bien, el análisis requiere algunos insumos específicos.

‍

Necesita la versión documentada o modelada del proceso, para tener una base de referencia de la intención con la que comparar. Necesita datos sobre cómo se ejecutó realmente el proceso, ya sea a partir de registros del sistema, observación directa o herramientas de minería de procesos. Y necesita la opinión de las personas que ejecutan el proceso día a día, ya que suelen ser las primeras en reconocer dónde un paso documentado no coincide con la realidad.

‍

Excelencia en procesos y excelencia operativa

‍

La excelencia en procesos es la búsqueda continua de mejorar el rendimiento de un proceso específico, medido según estándares como la consistencia, la velocidad y la tasa de error. Ese es el núcleo de lo que significa la excelencia en procesos en la práctica: no es una solución puntual, sino un estándar que se espera que un proceso cumpla cada vez que se ejecuta. Mientras que la gestión de procesos de negocio (BPM) proporciona el ciclo de vida para gestionar un proceso, la excelencia en procesos es el estándar al que aspira ese ciclo de vida: un proceso que se ejecuta de la misma manera cada vez, con el mínimo desperdicio y la mínima desviación, independientemente de quién lo lleve a cabo.

‍

La excelencia operativa es más amplia. Es una filosofía organizacional que extiende la excelencia en procesos a cada proceso del negocio, vinculada a la estrategia en lugar de a un flujo de trabajo individual. Una organización que busca la excelencia operativa no solo intenta perfeccionar un proceso. Intenta construir una cultura y un conjunto de sistemas donde la mejora continua ocurra por defecto, en todas las funciones, no como un proyecto periódico.

‍

BPM es el mecanismo. La excelencia en procesos y la excelencia operativa son los resultados que BPM pretende producir, a dos escalas diferentes: un proceso a la vez o en toda la organización.

‍

La mayoría de las organizaciones que buscan la excelencia operativa adoptan un marco de trabajo existente en lugar de construir uno desde cero. Lean y Six Sigma son los dos más comunes. Ambos comparten una estructura similar: definen estándares sobre cómo debe realizarse el trabajo, proporcionan métodos para identificar desviaciones de esos estándares y establecen un ciclo repetible para cerrar la brecha entre el rendimiento actual y el estándar. Sin embargo, elegir un marco de trabajo no reemplaza la necesidad de BPM. Un marco puede definir cómo es la "excelencia" y dar a los equipos un vocabulario compartido para discutirla. Aun así, se necesita un ciclo de vida (diseñar, modelar, ejecutar, supervisar, optimizar) para llevar realmente un proceso a ese nivel y mantenerlo allí a lo largo del tiempo, ciclo tras ciclo.

‍

‍

‍

‍

Creación de un Centro de Excelencia de Procesos

‍

Un centro de excelencia de procesos es el grupo responsable de convertir la mejora de procesos en una capacidad permanente en lugar de un proyecto puntual. Se encarga de establecer los estándares que debe cumplir un proceso, los métodos que utilizan los equipos para evaluar y mejorar sus propios procesos, y la gobernanza que evita que los cambios se realicen de forma descoordinada y ad hoc en toda la organización.

‍

La dotación de personal suele ser reducida al principio. Un centro de excelencia típico incluye un líder que establece las prioridades y reporta a la dirección, un pequeño grupo de analistas de procesos que realizan el trabajo de evaluación práctica y una red de propietarios de procesos integrados en los distintos departamentos, quienes no son miembros a tiempo completo del centro, pero actúan como punto de contacto dentro de sus propios equipos.

‍

Los primeros seis meses suelen dedicarse a establecer una base de referencia, no a lanzar un programa completo. Esto significa documentar cómo funcionan actualmente algunos procesos de alta prioridad, elegir uno o dos para que sirvan de prueba piloto en lugar de intentar estandarizar todo a la vez, y construir las estructuras de gobernanza —quién aprueba un cambio de proceso, cómo se documentan los cambios, con qué frecuencia se revisa un proceso— bajo las cuales operará eventualmente el resto de la organización.

‍

Al final de ese periodo, un centro de excelencia debería contar con un ejemplo funcional del ciclo de vida completo aplicado al menos a un proceso real, junto con la credibilidad suficiente obtenida de esa prueba piloto para ampliar su alcance al siguiente.

‍

Cerrar el ciclo

Cada etapa anterior del ciclo de vida de BPM produce algo que una organización ya puede ver: un diseño documentado, un modelo, un proceso en vivo ejecutándose en las operaciones. Lo que falta es evidencia de cómo se desempeñó realmente ese proceso, y esa evidencia es precisamente lo que a la mayoría de las organizaciones les falta una forma sistemática de producir.

‍

Workflow Optimization, el producto de Insightful, captura datos de ejecución, mostrando cómo se ejecutó realmente un proceso en lugar de cómo fue diseñado para ejecutarse. Eso es lo que cierra el ciclo entre el proceso diseñado y el proceso ejecutado, y es lo que hace posible la etapa de optimización.

‍

Sin esa evidencia, la optimización no tiene nada real sobre lo cual trabajar. Con ella, la brecha entre la intención y la ejecución se vuelve algo concreto: un paso específico donde el trabajo se estanca, un punto donde diferentes equipos manejan el mismo proceso de manera distinta, una transferencia que constantemente toma más tiempo que el resto. Esos son los detalles que una línea base real revela, y son los que convierten la etapa de optimización de una suposición en un cambio fundamentado en lo que realmente sucedió.

‍

Esto está limitado deliberadamente a la captura de datos de ejecución. Workflow Optimization no diseña el proceso, no lo modela ni lo ejecuta. Captura lo que sucedió durante la ejecución, que es la única pieza del ciclo de vida que la mayoría de los programas de BPM nunca logran producir por sí mismos.

‍

Comience con una línea base medida

‍

El ciclo de vida de BPM se representa como un bucle, pero en la mayoría de las organizaciones funciona como una línea que se detiene justo antes de cerrarse. Se diseña, se modela y se ejecuta. La etapa de monitorización no ocurre, al menos no de una forma que genere pruebas reales, y sin esas pruebas, la fase de optimización no tiene una base sobre la cual trabajar.

‍

Cerrar el ciclo comienza con una línea base medida: saber cómo funciona realmente un proceso, no solo cómo fue diseñado para funcionar. Esa es la pieza que le falta a la mayoría de los programas de BPM, y es la que convierte el ciclo de vida de un simple diagrama en algo que realmente mejora con el tiempo en lugar de permanecer estancado en su forma original.

‍

Workflow Optimization se encuentra actualmente en fase beta. Solicite acceso a la versión beta para ver cómo funcionan realmente sus procesos.

‍

Preguntas frecuentes

¿Qué es la gestión de procesos de negocio?

La gestión de procesos de negocio (BPM) es la disciplina de diseñar, ejecutar, medir y mejorar la forma en que se realiza el trabajo en una organización. Se estructura en torno a un ciclo de vida de cinco etapas: diseño, modelado, ejecución, monitorización y optimización. Cada ciclo está destinado a retroalimentar el diseño con pruebas obtenidas de la ejecución, de modo que el proceso siga mejorando en lugar de permanecer fijo tras su implementación inicial.

‍

¿Qué es un proceso de negocio?

Un proceso de negocio es una secuencia definida de tareas relacionadas que produce un resultado específico, con un punto de inicio y fin claros. La incorporación de empleados, el ciclo de facturación a pago y la resolución de quejas de clientes son algunos ejemplos. Cada uno tiene entradas definidas, una secuencia de pasos repetible y un resultado medible, independientemente del tiempo que tarde en completarse.

‍

¿Cuáles son las cinco etapas de BPM?

Las cinco etapas del ciclo de vida de BPM son diseño, modelado, ejecución, monitorización y optimización. El diseño define el proceso. El modelado lo representa para realizar pruebas. La ejecución lo pone en marcha en operaciones reales. La monitorización mide cómo se desempeñó realmente. La optimización retroalimenta el diseño con esas pruebas, lo cual convierte el ciclo de vida en un bucle continuo en lugar de un proyecto de una sola vez.

‍

¿Qué es el análisis de procesos de negocio?

El análisis de procesos de negocio examina cómo funciona un proceso actualmente y determina qué debe cambiar. Se basa en una versión documentada o modelada del proceso como punto de referencia, datos sobre el rendimiento real del proceso y aportaciones de las personas que lo ejecutan en el día a día. Esa combinación revela no solo dónde falla un proceso, sino por qué.

‍

¿Qué es la excelencia en procesos?

La excelencia en procesos es la búsqueda continua de mejorar el rendimiento de un proceso específico, medido según estándares como la consistencia, la velocidad y la tasa de error. Marcos de trabajo como Lean y Six Sigma definen cómo es ese estándar y proporcionan métodos para cerrar la brecha entre el rendimiento actual y el objetivo. La gestión de procesos de negocio (BPM) proporciona el ciclo de vida necesario para alcanzarlo.

‍

¿Cuál es la diferencia entre BPM y la excelencia operativa?

BPM es el ciclo de vida utilizado para gestionar un proceso individual. La excelencia operativa es una filosofía organizacional más amplia que aplica esa misma disciplina a todos los procesos de la empresa, vinculada a la estrategia y no a un flujo de trabajo único. BPM es el mecanismo; la excelencia operativa es el resultado a escala de toda la organización.

‍

¿Qué es un centro de excelencia de procesos?

Un centro de excelencia de procesos es el grupo responsable de convertir la mejora de procesos en una capacidad permanente en lugar de un proyecto puntual. Por lo general, se compone de un líder, un pequeño equipo de analistas de procesos y responsables de procesos integrados en los distintos departamentos. Los esfuerzos iniciales suelen centrarse en documentar algunos procesos de alta prioridad y ejecutar uno o dos como prueba piloto.

‍

¿Qué es la transformación de procesos de negocio?

La transformación de procesos de negocio es un rediseño fundamental de cómo funcionan los procesos de una organización, que suele llevarse a cabo cuando la mejora incremental a través del ciclo de vida estándar de BPM no es suficiente para afrontar un cambio importante en la estrategia, la tecnología o la escala. En lugar de optimizar un proceso existente, la transformación lo sustituye por uno sustancialmente diferente, a menudo abarcando múltiples funciones a la vez.

‍